Un carré de sable, ça permet aussi d’accélérer l’auto-organisation

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L’un des enjeux les plus fréquemment rencontrés dans la mise en place de l’auto-organisation est la confusion sur le niveau d’autorité et de responsabilité de l’équipe et celui du gestionnaire. Bien que le delegation poker permette de définir la distribution des responsabilités pour les différentes activités de l’équipe, nous clarifions généralement ces distinctions avec l’établissement d’un “carré de sable”.

La mise en place de l’auto-organisation des équipes nécessite que les paramètres définissant la latitude et l’autonomie de celles-ci soient clairement identifiés afin d’éviter de la confusion, des incompréhensions et des conflits entre les membres de l’équipe et les autres parties prenantes.

Notre approche consiste donc à définir clairement les éléments du carré de sable des équipes. La définition du carré de sable d’une équipe permet d’identifier clairement les clients que sert l’équipe. Le carré de sable permet aussi de documenter la contribution, les objectifs et les normes de fonctionnement de l’équipe ainsi que les contraintes qu’elle doit respecter. Ces éléments du carré de sable permettent d’orienter les actions des membres de l’équipe vers un objectif commun, dans le respect des contraintes existantes et selon le mode de fonctionnement que l’équipe s’est défini.

Ainsi, après avoir établi que le stade de développement de l’organisation est minimalement à “orange” et que l’équipe possède les prérequis nécessaires pour être performante et auto-organisée, le gestionnaire responsable de l’équipe ou le coach d’équipe qui l’accompagne procède ensuite à la définition du carré de sable de l’équipe.

Qu’est-ce qu’un carré de sable en entreprise?

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(image par _ HealthyMond)

Tout comme le traditionnel carré de sable qui définit le terrain de jeu des enfants, la définition d’un carré de sable d’équipe permet d’établir la contribution des individus et de l’équipe envers la mission et la vision de l’entreprise.

Carré de sable (version Audacium) :  Le carré de sable permet aux membres de l’équipe d’aligner leurs actions quotidiennes dans le but de répondre aux besoins de leurs clients.  Il définit la contribution et les objectifs à atteindre ainsi que le mode de fonctionnement établi par les membres de l’équipe pour y arriver. De plus, le carré de sable identifie les contraintes qui sont imposées à l’équipe et à l’intérieur desquelles elle doit servir ses clients.

 

Comment définir son carré de sable?

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(image par Joanna Kosinska)

Afin de permettre aux équipes de s’auto-organiser, il est nécessaire d’établir le contexte dans lequel ces équipes vont fonctionner. Nous recommandons généralement que les membres de l’exécutif définissent d’abord le carré de sable global de l’entreprise afin d’orienter ensuite la définition des carrés de sable des différentes équipes.

Par contre, il arrive souvent que l’auto-organisation soit initialement une expérience limitée à quelques équipes. Par conséquent, l’entreprise peut ne pas avoir défini son carré de sable global. Bien qu’une telle situation ne soit pas idéale, les équipes peuvent contourner temporairement cet obstacle en faisant certaines hypothèses sur les éléments du carré de sable de l’entreprise.

Ainsi, les équipes qui souhaitent s’auto-organiser peuvent construire un carré de sable préliminaire pour l’entreprise à partir des informations existantes. Les informations qui servent à établir ce carré de sable initial sont la vision et la mission de l’entreprise, les grandes stratégies organisationnelles, les objectifs d’affaires ainsi que le budget d’exploitations. L’absence de certains de ces éléments n’est pas critique, pour l’établissement d’un carré de sable préliminaire au niveau de l’entreprise.

Étape 1 : Définir le carré de sable de l’entreprise

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Afin que les actions des équipes soient correctement alignées et qu’elles contribuent à l’atteinte des résultats de l’organisation, l’entreprise doit s’assurer de définir d’abord son carré de sable global.

Raison d’être (mission) : La raison d’être définit l’objectif fondamental de l’organisation, décrivant succinctement pourquoi elle existe. Lorsque la raison d’être est clairement définie, chacune des équipes est en mesure de déterminer comment elles contribuent au succès de l’entreprise. Lorsque les employés ne connaissent pas ou ne comprennent pas concrètement ce que tente d’accomplir l’entreprise pour laquelle ils travaillent, ils ne peuvent être tenus responsables des résultats qu’ils produisent.

La définition de la raison d’être répond entre autres aux questions “Quelle contribution l’organisation souhaite-t-elle apporter dans le monde dans lequel elle s’inscrit?”, “Quels changements dans le monde l’entreprise souhaite-t-elle incarner?” et “À quels besoins répond-elle?

Vision et stratégies : La vision décrit ce que l’organisation veut être, ou comment elle veut que le monde dans lequel elle opère soit. C’est une perspective à long terme orientée vers l’avenir et une source d’inspiration pour les employés. Les stratégies découlant de la vision sont les moyens par lesquels l’entreprise cherche à atteindre sa vision. Une vision claire et des stratégies bien établies permettent aux équipes d’orienter leurs actions dans le but de soutenir l’entreprise dans l’atteinte de ceux-ci.

La définition de la vision et des stratégies permettent de répondre aux questions “Quelles sont les grands objectifs que l’organisation souhaite atteindre dans le but de contribuer à sa raison d’être?” et “Quels moyens veut-elle mettre en oeuvre pour accomplir ses objectifs?” Comme la vision a une portée à long terme, elle se distingue des stratégies qui ont un horizon à moyen terme.

Culture et valeurs : La culture est la personnalité de l’entreprise. Elle inclut les valeurs et les comportements partagés par tous les membres de l’organisation. Ceux-ci fournissent un cadre dans lequel les décisions sont prises. La culture et les valeurs permettent aux équipes de connaître les comportements souhaités et la manière d’opérer. Les valeurs agissent ainsi comme des balises indiquant aux employés comment agir et se comporter, ce qui favorise ensuite leur responsabilisation.

La définition de la culture et des valeurs permet de répondre aux questions “Quels comportements l’organisation veut-elle encourager?”, “Quels comportements ne veut-elle pas tolérer?” et “Quelles opportunités l’organisation est-elle prête à refuser pour respecter ses valeurs?

Contraintes : Les contraintes présentent les limites imposées à l’organisation et à l’intérieur desquelles elle doit opérer. Les contraintes sont généralement financières et règlementaires. Ils indiquent les ressources qui sont disponibles à l’entreprise pour lui permettre de mettre en œuvre sa vision. Lorsque l’entreprise quantifie les ressources disponibles et les objectifs à atteindre, les équipes sont en mesure de comprendre les contraintes à l’intérieur desquelles elles doivent fonctionner.

L’identification des contraintes peut se faire en répondant aux questions “Quels sont les éléments que nous sommes contraints de respecter?”, “Quels sont les éléments pour lesquels nous devons obtenir une approbation externe pour modifier?

Clients : Les clients doivent être au centre de toutes les actions de l’organisation. Alors que la définition des clients que sert l’entreprise peut paraître un exercice simple, l’absence d’une définition commune de ceux-ci amène plusieurs dysfonctions. Les clients représentent les groupes pour lesquels l’entreprise vise à réaliser sa mission.

Les clients sont identifiés en répondant aux questions “L’entreprise est au service de qui?

Étape 2 : Définir le carré de sable de chacune des équipes auto-organisées

Lorsque le carré de sable de l’entreprise est établi, chacune des équipes ou chacun des services doit ensuite établir son carré de sable. Lorsque le carré de sable global de l’entreprise existe, il est ensuite possible de le décomposer en sous-unités (services). Ces sous-unités peuvent ensuite être divisées davantage afin de refléter les équipes.

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S’il n’existe pas de carré de sable pour l’ensemble de l’organisation, une alternative au carré de sable préliminaire est d’utiliser un processus inverse. En définissant les carrés de sable des équipes, ceux-ci peuvent ensuite être regroupés pour construire les services et éventuellement, le carré de sable de l’ensemble de l’entreprise.

En effet, les différents services sont simplement des regroupements d’équipes. Par conséquent, comme des poupées russes qui s’emboîtent, l’agrégation des carrés de sable des équipes vient construire le carré de sable de leur service. De même, les carrés de sable de chacun des services viennent construire le carré de sable de l’entreprise.

Contribution : La contribution est l’apport, la responsabilité, de l’équipe dans la mission globale de l’entreprise. La contribution permet d’identifier comment l’équipe contribue au succès de l’organisation, ses responsabilités dans le processus et ses critères de succès. La contribution permet aussi d’identifier les responsabilités qui ne relèvent pas de l’équipe.

Afin d’aider dans la définition de la contribution de l’équipe, il peut être utile de s’inspirer des questions suivantes : “Si vous voyez votre équipe comme un fournisseur externe et votre organisation comme votre client, quelle serait votre offre de service?”, “Quelle est la mission unique de votre équipe qui va contribuer activement au succès de la mission de votre organisation et de sa raison d’être ?

Objectifs : Les objectifs sont les résultats souhaités et planifiés que l’équipe s’engage à atteindre afin que l’entreprise puisse atteindre sa vision. Les objectifs comportent des éléments mesurables afin d’en évaluer la progression. Il est utile de se rappeler que dans les équipes auto-organisées, la définition des objectifs de l’équipe demeure généralement la responsabilité des gestionnaires.

Il peut être utile de répondre à la question suivante pour clarifier les objectifs de l’équipe : “Quels sont les 3 à 5 objectifs principaux (à haut niveau et SMART) que votre équipe souhaite compléter au courant de l’année courante pour accomplir sa contribution?

Normes de fonctionnement : Les normes décrivent le mode fonctionnement à l’intérieur de l’équipe ainsi que les comportements acceptables (et ceux qui ne le sont pas) dans le but de réduire les conflits et de donner une orientation commune aux membres de l’équipe.

Les questions à se poser pour cet axe peuvent être nombreuses et dépendent aussi de la nature de l’équipe (équipe géolocalisée, équipe qui collabore au quotidien, etc.). Voici quelques exemples de règles de fonctionnement qui sont fréquemment utilisées par les équipes :

  • Règles pour la prise de décision (majorité, unanimité, consensus, etc.),
  • Durée et fréquence des rencontres,
  • Quorum pour la tenue des rencontres d’équipe,
  • Règles d’entrée et de sortie dans l’équipe,
  • Mécanisme de résolution des conflits,
  • Principaux comportements et valeurs de l’équipe [toutes les actions et les décisions prises par l’équipe devraient refléter ces valeurs, le non-respect de ces comportements / valeurs ne devrait pas être toléré par l’équipe]
  • Attentes envers les autres membres [exemple : maintien d’un climat de confiance, demandes fréquentes de rétroactions, ponctualité et participation actives dans les réunions, transfert des connaissances entre les membres de l’équipe, notification des autres membres de l’équipe en cas d’absence, collaboration entre collègues, amélioration continue des compétences, etc.]

Contraintes : Les contraintes sont l’ensemble des ressources allouées à l’équipe afin qu’elle puisse atteindre les objectifs qui ont été fixés. Les contraintes sont fréquemment représentées par des niveaux d’autorité dans l’approbation de certaines décisions.

Par exemple, l’équipe peut se questionner sur le niveau de budget qui lui est attribué, le type de décisions dépasse son niveau de responsabilité, vers qui elle doit se tourner pour obtenir ou pour déléguer la prise de décision.

L’une des contraintes que nous suggérons aux équipes qui n’ont pas encore atteint le niveau de maturité souhaité est de limiter le nombre de membres dans l’équipe à 9 personnes. De plus, dans certains contextes réglementés, les contraintes peuvent aussi être des règlements ou des lois auxquelles doivent se conformer les équipes.

Clients : Alors que les clients de l’entreprise sont généralement les parties externes qui acceptent de payer pour les services offerts par l’entreprise, la définition des clients internes peut être plus complexe. Dans le cadre d’équipes auto-organisées, les clients de l’équipe sont les gens à qui l’équipe offre des services, en lien direct avec sa contribution. Autrement dit, si l’équipe était une entreprise indépendante, les clients de l’équipe seraient des parties externes qui acceptent de payer pour les services offerts par l’équipe.

Les clients sont identifiés en répondant aux questions “L’équipe est au service de qui?

Comment arrimer les carrés de sable entre les différentes équipes?

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Toutes entreprises comptant plus d’une dizaine d’employés seront confrontées à l’arrimage des carrés de sable entre les équipes. Alors qu’il est possible et logique de décomposer le carré de sable global de l’entreprise en plusieurs carrés de sable “enfants” (entreprise > services > équipes), il est fréquent d’utiliser un processus inverse.

En effet, dans le contexte de la mise en place d’équipes auto-organisées, les entreprises utilisent fréquemment une approche “bottom-up”. Selon cette approche, l’entreprise tente l’expérience de l’auto-organisation avec certaines équipes avant d’en faire un déploiement complet dans l’ensemble de l’entreprise. Cette situation entraîne nécessairement un arrimage entre les carrés de sable afin de s’assurer que ceux-ci couvrent l’ensemble des opérations de l’entreprise.

Nous présentons ainsi certaines des situations les plus fréquentes.

Comme chacune des équipes ou des services auront établi leur carré de sable, nous rencontrons donc certaines circonstances potentiellement problématiques.

Situation problématique – certaines responsabilités ne sont pas couvertes

Lorsque les équipes comparent leurs carrés de sable, il est possible de constater que les contributions individuelles des équipes (ou des services) ne couvrent pas l’ensemble des contributions de l’entreprise.

 

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À titre d’exemple, les normes de fonctionnement des équipes peuvent ne pas être alignées entre elles. Il peut être possible de constater, par exemple, que le service à la clientèle est offert de 8h à 17h pour les clients d’un certain produit alors qu’il l’est de 9h à 18h pour les clients d’un autre produit offert par l’entreprise. Par conséquent, des enjeux de soutien pourraient survenir lorsqu’un client qui possède plus d’un produit de l’entreprise fait une demande de service.

Afin de résoudre ces situations problématiques, il est nécessaire de rendre visibles les contributions de chacun des services et d’effectuer un exercice d’arrimage afin de s’assurer qu’elles couvrent l’ensemble des possibilités. La résolution de ces situations se fait en ajoutant les responsabilités manquantes à la contribution d’une ou de plusieurs équipes.

Situation problématique – certaines responsabilités sont couvertes par plus d’une équipe

Alors que l’exemple précédent rendait visible que certaines responsabilités organisationnelles n’étaient soutenues par aucune équipe, cette situation permet de voir que certaines responsabilités sont couvertes par plusieurs équipes.

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En plus de causer des redondances et le gaspillage de certaines ressources, ces situations sont sous-optimales et doivent être adressées afin que chacune des équipes soit claire sur ses zones de responsabilité et sa contribution unique au succès de l’entreprise.

Situation idéale – toutes les responsabilités sont couvertes par différentes équipes

La situation idéale est celle où les carrés de sable des différentes équipes ne se chevauchent pas et qu’il n’y a pas de responsabilités non assignées.

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L’arrimage des carrés de sable entre les différentes équipes peut demander plusieurs itérations et des rondes de discussions. Lorsque les équipes auto-organisées arrivent à aligner correctement leurs carrés de sable, il en résulte un fonctionnement clair entre les différentes équipes, l’augmentation de la responsabilisation des individus et des équipes, l’accélération dans la prise de décisions et l’élimination des inefficacités.

Un dernier point en terminant: comme les entreprises et les équipes sont des organismes en constante évolution, il est nécessaire d’adapter continuellement son carré de sable en fonction des changements organisationnels.

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