Transitionner vers un rôle de gestionnaire agile : qu’est-ce que ça implique?

Votre organisation a pris le virage de l’agilité. Alors que certains célèbrent la contribution des Scrum Masters et des coachs agiles dans l’élimination des obstacles, d’autres vantent la contribution des Product Owners dans la priorisation des décisions d’affaires.

Comme gestionnaire, vous n’êtes plus autorisé à dire aux membres de l’équipe quoi faire et comment le faire. On vous a expliqué que la priorisation des activités est la responsabilité du Product Owner et que l’amélioration des processus opérationnels relève du Scrum Master.

Vous ressentez soudainement une forme de rejet de la part des membres de votre ancienne équipe qui est maintenant auto-organisée. Vous êtes prêts à admettre les bénéfices de l’agilité organisationnelle, mais vous n’arrivez plus à comprendre votre rôle!

Avec tous ces changements, la question qui vous revient constamment est “Comme gestionnaire, quelle est ma place dans une équipe auto-organisée?

L’article intitulé Paradigm shift for leaders soulève un point important. Alors que les gestionnaires sont développés et récompensés tout au long de leur carrière pour leur implication dans les opérations quotidiennes de leurs équipes, comment font-ils pour adopter une approche complètement différente lorsque l’entreprise prend un virage vers l’agilité organisationnelle?

Cet article détaille la transition du gestionnaire traditionnel vers le rôle de gestionnaire agile. Après avoir présenté les principales différences entre le rôle du gestionnaire traditionnel et celui du gestionnaire agile, nous mettons l’accent sur les nouvelles responsabilités du gestionnaire. Nous terminons en abordant les compétences à développer par le gestionnaire pour réussir ce changement de rôle.

Transitionner vers un rôle de gestionnaire agile - qu’est-ce que ça implique

 

Les différentes postures du gestionnaire dans une entreprise traditionnelle

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(image par : Clem Onojeghuo)

Dans une entreprise traditionnelle (ou non agile), la contribution des gestionnaires se situe généralement autour d’une ou de plusieurs des responsabilités suivantes.

  1. Gestion des membres de son équipe. L’une des principales responsabilités du gestionnaire consiste à sélectionner, recruter, évaluer, promouvoir, encadrer et développer les membres de son équipe.
  2. Connaissances d’affaires et/ou expertise technique. Plusieurs gestionnaires sont des contributeurs qui ont développé au courant des années une expertise technique ou des connaissances d’affaires importantes pour l’entreprise. Ayant démontré leur expertise et leur contribution pour l’organisation, ils consacrent une partie importante de leur temps à utiliser leurs compétences (techniques ou d’affaires) dans la résolution d’enjeux rencontrés par l’équipe.
  3. Gestion de processus ou de projets. En plus de ses autres responsabilités, le gestionnaire consacre généralement une partie importante de son temps à la gestion des projets des membres de son équipe. Dans un contexte traditionnel, il est souvent responsable de déterminer quel membre de l’équipe est assigné à quelle activité. Il est ainsi responsable du suivi de l’avancement des tâches de projet. Selon son expertise, il peut aussi faire le design des processus d’affaires exécutés par les membres de son équipe.

 

Les nouvelles postures du gestionnaire dans une entreprise agile

Dans un contexte traditionnel, le gestionnaire cumule une ou plusieurs des responsabilités précédemment énoncées. La mise en place de l’agilité amène l’entreprise à segmenter ces rôles et possiblement à en faire des spécialités.

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(image par Rémi Walle)

Alors que le gestionnaire traditionnel avait une contribution de généraliste, dans un environnement agile, il doit choisir une zone de spécialisation entre la gestion des humains, la gestion de produits ou la gestion de processus/projets. Alors que certaines responsabilités sont transférées à l’équipe auto-organisée (voir plus bas), le gestionnaire devient un accompagnateur (coach) des membres de l’équipe auto-organisée. Il les aide ainsi à acquérir et à développer de nouvelles compétences.

Gestion des talents (ou des humains)

Dans une organisation agile, le gestionnaire de talents (ou d’humains) n’a pas la supervision directe des membres de l’équipe auto-organisée puisqu’il n’est pas impliqué dans le travail quotidien des équipes.

Par conséquent, les responsabilités de recrutement, d’intégration, d’évaluation et de développement des membres de l’équipe auto-organisée sont fréquemment transférées à l’équipe elle-même. La nouvelle posture du gestionnaire de talents est d’accompagner les membres de l’équipe dans l’intégration de leurs nouvelles responsabilités et dans le développement des compétences nécessaires à leur succès.

L’enjeu des gestionnaires traditionnels qui transfèrent vers ce rôle est de se détacher de leur implication dans les activités quotidiennes de l’équipe et de mettre leur attention sur le développement des compétences de chacun des individus et de l’équipe dans son ensemble.

Gestion de produits ou de ligne d’affaires

Dans une organisation agile, l’expertise technique (choix d’architecture, orientation technologique, etc.) est généralement rapatriée dans l’équipe auto-organisée. Cette expertise est ainsi distribuée à travers les membres de l’équipe ou assignée à un spécialiste.

En parallèle, l’expertise relative aux domaines d’affaires – produits ou services (gestion financière, règles d’affaires, gestion du portefeuille de produits, etc.) de l’entreprise est centralisée dans un rôle de Product Owner qui s’assure de l’évolution de son produit (ou service).

Le gestionnaire traditionnel qui opte pour une spécialisation autour des produits (ou services) doit développer, ses connaissances du marché, ses compétences stratégiques et ses connaissances en gestion de cycle de vie de produits afin d’optimiser l’utilisation des ressources qui lui sont assignées.

Il détermine donc les priorités auxquelles seront consacrés les efforts de l’équipe auto-organisée. Comme les gestionnaires de produits obtiennent des responsabilités de gestion de la profitabilité, ils doivent développer des compétences de gestion d’unités d’affaires et une compréhension des besoins de leur marché.

Dans cette nouvelle posture, l’une des plus grandes difficultés pour les gestionnaires traditionnels est d’abandonner le besoin de « contrôler directement » toutes les personnes qui travaillent pour eux. Ils doivent passer d’un rôle de microgestion du travail à la gestion quotidienne d’une ligne d’affaires.

Gestion de projets ou de processus

L’agilité organisationnelle amène un accroissement du fonctionnement en mode projets. Par conséquent, l’expertise de gestion de projets requise augmente. Ce besoin d’expertise représente une opportunité pour les gestionnaires traditionnels.

Ainsi, dans un environnement agile,  l’un des rôles que peut prendre le gestionnaire traditionnel est celui de gestionnaire de projets (ou de processus) ou celui de Scrum Master.

Ce rôle tourne autour de la planification et de l’organisation des activités à réaliser par les membres de l’équipe auto-organisée et du soutien au développement d’une saine dynamique d’équipe. Le gestionnaire de projet / Scrum Master devient un spécialiste du processus de gestion de projets agiles. Il soutient l’équipe auto-organisée en offrant une structure qui lui permet d’atteindre leurs objectifs.

En résumé, le rôle du gestionnaire traditionnel qui gère une équipe (recrutement, intégration, évaluation de la performance, développement des compétences, cheminement de carrière, évaluation salariale, etc.), qui est un expert “métier” (connaissances techniques ou du domaine d’affaires) et qui gère des projets (assignation des activités et suivi de l’avancement des tâches des employés) évolue vers l’un des champs de spécialisation humains, produits ou projets dans une organisation agile.

La transition vers une spécialisation en gestion de projets agiles amène certaines difficultés pour les gestionnaires traditionnels. Celui-ci doit passer d’un mode de gestion “command-and-control” à un rôle d’influenceur “servant leader” au service de l’équipe auto-organisée.

 

Concrètement, y a-t-il des responsabilités qui ne changent pas?

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(image par TAN Erica)

En partant du principe que le rôle de gestionnaire traditionnel généraliste disparaît avec la mise en place d’équipes auto-organisées, plusieurs des responsabilités changent. Quelle que soit la posture du gestionnaire (talents, produits ou projets), certaines responsabilités traditionnelles demeurent toutefois.

  • Communiquer la vision et maintenir l’alignement avec les valeurs de l’entreprise. Dans son nouveau rôle, le gestionnaire agile continue à veiller à ce que les actions de l’équipe auto-organisée demeurent alignées avec la vision et les valeurs de l’entreprise. Les différents gestionnaires qui l’accompagnent s’assurent que l’équipe continue de fonctionner à l’intérieur de ces paramètres.
  • Retirer les obstacles qui nuisent à l’équipe. Comme les gestionnaires agiles sont en soutien aux équipes auto-organisées, ils maintiennent une contribution de retirer les obstacles rencontrés par l’équipe dans l’atteinte de ses objectifs.
  • Définir les objectifs d’affaires de l’équipe. Nous avons déjà établi que la distinction entre une équipe auto-organisée et une équipe autogérée est la définition des objectifs d’affaires par un gestionnaire externe à celle-ci. Dans ce sens, les gestionnaires qui accompagnent les équipes auto-organisées peuvent continuer de définir des objectifs humains (développement de compétences), des objectifs produits (contenu, échéanciers et budget) et des objectifs de processus (agiles).

 

Spécifiquement quelles responsabilités peuvent ou doivent être transférées à l’équipe auto-organisée?

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(image par rawpixel)

Selon le niveau de maturité de l’équipe, les zones de responsabilités suivantes peuvent être entièrement transférées à l’équipe auto-organisée. Un exercice de delegation poker peut aider à déterminer le niveau de délégation raisonnable pour chacune de ces zones de responsabilité.

  • Sélection des outils et des manières de faire. La sélection des outils et des manières de faire au quotidien est fréquemment l’un des premiers éléments qui est transféré à l’équipe auto-organisée. Dans la mesure où les objectifs à atteindre sont clairement définis, il en revient aux membres de l’équipe d’établir les meilleurs moyens d’atteindre ces objectifs et de se donner les outils nécessaires pour y arriver.
  • Recrutement, intégration (et départs). Plusieurs des activités liées à la gestion du capital humain (traditionnellement nommé gestion des ressources humaines) peuvent être transférées à l’équipe auto-organisée. Avec la formation et l’accompagnement nécessaire, les membres de l’équipe sont généralement en mesure de s’approprier les activités relatives à la composition de leur équipe.
  • Évaluation de la performance (individuelle et d’équipe). Étant donné que les gestionnaires ne sont plus impliqués dans les activités quotidiennes des membres de l’équipe, la gestion de la performance individuelle peut être transférée à l’équipe. Avec la mise en place de méthodes agiles d’évaluation de la performance, l’équipe peut ainsi développer les mécanismes nécessaires lui permettant d’améliorer son niveau de performance.
  • Développement des compétences. Comme la gestion de la performance, le développement des compétences est remis entre les mains des membres de l’équipe. Ceux-ci étant en meilleure position pour déterminer les compétences manquantes et celles qui doivent être améliorées pour augmenter le niveau de performance de l’équipe.
  • Gestion budgétaire. Dans une équipe auto-organisée qui a préalablement défini son carré de sable, la gestion de son budget d’exploitation peut être déléguée à l’équipe. Cependant, l’établissement du budget d’exploitation revient généralement au gestionnaire de produit (Product Owner).

 

Quelles nouvelles compétences le gestionnaire agile doit-il développer?

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(image par Daria Nepriakhina)

Les gestionnaires de talents, les gestionnaires de produits et les gestionnaires de projets qui soutiennent les équipes auto-organisées prennent en charge ou mettent à contribution ces compétences critiques dans un contexte d’agilité organisationnelle.

  • Mettre en place et soutenir l’auto-organisation. Très peu d’employés ont eu l’opportunité de faire partie d’équipes auto-organisées dans un contexte professionnel. Par conséquent, l’acquisition des compétences nécessaires pour soutenir l’équipe dans sa bonne mise en place de l’auto-organisation représente une compétence spécifique. Dans ce sens, les gestionnaires agiles ont une opportunité de développer une expertise en demande dans une organisation qui déploie l’agilité dans l’ensemble de ses opérations.
  • Offrir du coaching dans sa sphère d’expertise (spécialisation). Le gestionnaire d’une équipe auto-organisée doit développer la compétence de coaching afin de passer de gestionnaire-expert à gestionnaire-coach (ou servant leader). Il est utopique d’imaginer que les membres d’une équipe auto-organisée possèdent, dès leur conception, les connaissances et les compétences nécessaires leur permettant d’être autonome et performante. Par conséquent, les gestionnaires traditionnels qui ont longuement développé certaines compétences (gestion des talents, gestion de produits ou gestion de projets) deviennent ainsi des coachs et des mentors auprès des équipes auto-organisées. Ils transmettent ainsi leurs compétences et leurs expertises afin d’aider les équipes à être autonomes et performantes.
  • Soutenir l’équipe dans leur amélioration continue. Bien que le gestionnaire de projets / Scrum Master accompagne directement l’équipe dans leur processus d’amélioration continue, les gestionnaires agiles ont aussi une opportunité d’influencer positivement les équipes auto-organisées. Au-delà des rétrospectives d’itérations, les gestionnaires agiles contribuent à l’amélioration du fonctionnement de l’entreprise en soutenant l’intégration de l’amélioration continue dans l’ensemble des activités.
  • Mettre en place un environnement favorable à la motivation et à la performance. L’environnement de travail a un impact important sur la performance des membres d’une équipe. Ainsi, les gestionnaires agiles ont la responsabilité de créer une culture agile qui soutient la motivation et la performance des membres de l’équipe auto-organisée.
  • Être un facilitateur (pas un superviseur). Offrir des suggestions sur la manière de résoudre les problèmes rencontrés sans imposer les décisions. Soutenir l’équipe lorsqu’elle rencontre des obstacles et qu’elle a besoin de soutien.

 

Et quels sont les nouveaux comportements que le gestionnaire agile doit intégrer?

 

Favoriser ces comportements Plutôt que ceux-ci
Est au service de son équipe et favorise la collaboration Dirige et contrôle l’équipe
Est à l’écoute et utilise des questions puissantes Dit quoi faire et/ou comment faire
Agit comme un coach et un mentor Agit comme un expert
Facilite l’autonomie et la performance de l’équipe Se met au centre du succès de l’équipe
Fait confiance et considère les membres de l’équipe comme des adultes compétents et autonomes Souhaite contrôler et considère les membres de l’équipe comme des “enfants” (peu compétents et peu autonomes)
Voit son rôle comme un complément à celui des membres de l’équipe Considère son rôle comme plus important que celui des membres de l’équipe

Bien que l’adoption de l’agilité organisationnelle vienne impacter le rôle de gestionnaire, celui-ci continue d’avoir une contribution importante pour l’entreprise. Dans la mesure où le gestionnaire généraliste accepte de se spécialiser et de jouer le rôle de gestionnaire de talents, gestionnaire de produits ou de gestionnaire de projets, son apport au succès des équipes auto-organisées est significatif. Le principal enjeu consiste à accompagner les gestionnaires agiles dans l’intégration de leur nouveau rôle.

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