Qu’est-ce que l’auto-organisation? et autres questions pertinentes

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Auditoire visé par cet article : gestionnaires et entreprises souhaitant mettre en place l’auto-organisation des équipes, coachs qui accompagnent les équipes dans leur processus d’auto-organisation, coachs agiles et Scrum Masters.

 

Le travail d’équipe est un sujet d’intérêt et la volonté des entreprises d’obtenir de meilleurs résultats et d’améliorer la motivation de leurs employés en amène plusieurs à considérer la mise en place d’équipes auto-organisées.

Cependant, l’auto-organisation des équipes est sûrement l’un des concepts populaires qui circulent dans les entreprises agiles pour lequel il existe une grande confusion et peu de consensus.

Alors que l’auto-organisation des équipes gagne en popularité, la notion même de ce que signifie ce concept et de la manière de la mettre en place suscitent beaucoup de questionnement, de doutes et de critiques.

En fait, chacun semble avoir sa définition personnelle de ce que signifie « équipe auto-organisée ». Par conséquent, peu d’entreprises réussissent à mettre en place l’auto-organisation avec succès. Les gestionnaires et les coachs d’équipes se heurtent à des obstacles et de la résistance causant ainsi plusieurs frustrations menant éventuellement à l’échec.

Ces difficultés, cette résistance et ces échecs ne sont pas nécessaires et peuvent être évités.

Nous proposons une série d’articles qui visent à clarifier le concept de l’auto-organisation et à offrir une démarche qui permet sa mise en place avec succès. La démarche proposée repose sur les meilleures pratiques de l’industrie ainsi que nos expériences dans l’implantation de l’auto-organisation au courant des 10 dernières années.

Les thèmes qui seront traités dans cet article et les suivants sont :

  1. Qu’est-ce que l’auto-organisation? et autres questions pertinentes
  2. Construire une équipe mature et performante
  3. Mettre en place des équipes auto-organisées
  4. Étapes pour la mise en place d’une équipe auto-organisée hautement performante
  5. Établir la contribution du gestionnaire dans une équipe auto-organisée
  6. Erreurs fréquentes liées à la mise en place de l’auto-organisation
  7. Questions fréquentes autour de l’auto-organisation

Tout d’abord, qu’est-ce que l’auto-organisation?

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(image par Jason Thien)

Le cybernéticien William Ross Ashby a formulé le principe original de l’auto-organisation en 1947. D’une manière générale, l’auto-organisation est définie comme « un processus au cours duquel une certaine forme d’ordre (d’organisation) découle d’interactions entre les parties d’un système initialement désordonné. Ce processus est spontané et ne nécessite pas de contrôle externe. L’organisation résultante est entièrement décentralisée et répartie sur toutes les composantes du système. En conséquence, l’organisation est généralement robuste et capable de survivre et de s’adapter aux perturbations. » (Source – wikipedia)

Sans entrer dans la théorie des systèmes complexes, on peut dire que l’auto-organisation est un système qui réagit de manière autonome à une perturbation externe afin de s’adapter à son environnement changeant.

L’auto-organisation est un système qui réagit de manière autonome à une perturbation externe afin de s’adapter à son environnement changeant.

 

Spécifiquement, qu’est-ce que l’auto-organisation des équipes?

(image tirée d’Agile Leadership)

Une équipe auto-organisée est un groupe d’individus travaillant ensemble à leur manière, vers un but commun, défini en dehors de l’équipe.

Cette définition comprend 2 parties.

Une première partie qui souligne que les membres de l’équipe travaillent ensemble, à leur manière – par opposition au fonctionnement traditionnel où une personne externe à l’équipe (généralement un gestionnaire) détermine un ou plusieurs des éléments suivants :

  • Quel membre de l’équipe (le “qui”)
  • travaille sur quelles activités (le “quoi”)
  • et de quelle manière (le “comment”)

Les membres d’une équipe auto-organisée décident eux-mêmes la réponse à ces trois questions. Dans le cadre de projets agiles (Scrum), alors que le Product Owner (PO) établit les priorités globales de l’équipe, ce sont les membres de l’équipe qui choisissent les activités sur lesquelles ils souhaitent travailler durant l’itération.

Une deuxième partie qui porte sur la définition d’un but commun déterminé en dehors de l’équipe. L’objectif visé (la raison d’être de l’équipe) est déterminé par une personne externe à l’équipe auto-organisée. La définition de cet objectif demeure la responsabilité d’un gestionnaire. À noter que le rôle du gestionnaire d’une équipe auto-organisée est décrit dans un autre article.

À partir de cette définition, il est possible de constater qu’une partie du pouvoir demeure avec le gestionnaire (l’élaboration de l’objectif) et une partie du pouvoir qui relève traditionnellement de celui-ci est transféré à l’équipe. Les équipes auto-organisées ont ainsi un pouvoir de décisions plus grand que les équipes traditionnelles et c’est l’une des principales sources de confusion autour de la mise en place de telles équipes. L’établissement du “carré de sable” de l’équipe permet de clarifier le niveau d’autorité de celle-ci. La notion de carré de sable sera traitée dans un prochain article.

Dans les équipes auto-organisées, les membres de l’équipe choisissent la meilleure façon d’accomplir leur travail dans le but d’atteindre un objectif commun qui a été défini à l’extérieur de l’équipe. Ils prennent ainsi la responsabilité de leur travail tout en améliorant constamment leurs processus. Les membres de l’équipe gèrent donc leurs activités sans dépendre d’une personne responsable qui leur dise quoi faire et comment le faire. Comme ils possèdent les compétences, capacités et connaissances pour accomplir leurs activités, les membres des équipes auto-organisées choisissent la meilleure façon d’accomplir leur travail, plutôt que d’être dirigés par des gestionnaires extérieurs à l’équipe.

 

Est-ce qu’ « auto-organisation » et « autogestion » sont la même chose?

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(image par Nathan Dumlao)

Dans sa version la plus simple, une équipe auto-organisée est une équipe dans laquelle les membres peuvent décider entre eux “Qui fait Quoi et Comment?”

Autrement dit, les membres de l’équipe travaillent sur les problèmes rencontrés et ont le pouvoir de retirer leurs bloquants afin d’atteindre les objectifs identifiés. Dans les équipes agiles (Scrum), le Scrum Master joue un rôle de facilitateur en soutenant l’équipe dans leurs activités courantes et le retrait des obstacles.

Dans ce sens, les membres d’une équipe auto-organisée :

  • Déterminent par eux-mêmes les tâches sur lesquels ils travaillent sans attendre que leur supérieur leur donne des activités à compléter.
  • Gèrent l’estimation, l’allocation, la réaffectation et l’avancement de leur travail de manière autonome avec l’objectif d’atteindre les buts établis.
  • Ont besoin d’une vision engageante et de soutien pour la réalisation de celle-ci par du coaching, du mentorat et de l’encadrement (plutôt que des directives et du contrôle) dans le but de s’améliorer constamment.
  • Améliorent continuellement leurs propres compétences et recommandent des idées novatrices et des améliorations.

En comparaison, en plus des caractéristiques d’une équipe auto-organisée, les membres d’une équipe autogérée déterminent eux-mêmes leurs propres objectifs. Dans une équipe autogérée, il n’y a pas de gestion externe des activités de l’équipe. L’équipe est effectivement laissée à elle-même pour gérer ses activités dans l’atteinte des objectifs qu’elle s’est elle-même fixée.

L’autogestion est donc une forme avancée d’auto-organisation. Bien que l’autogestion existe, ce n’est pas l’approche que nous recommandons dans nos interventions en entreprises.

 

Quelques mythes liés à l’auto-organisation

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(image par photographe inconnu)

Avant même d’implanter les équipes auto-organisées, l’un des principaux enjeux à la mise en place avec succès de ce concept est lié à une mauvaise interprétation de ce qu’est une équipe auto-organisée et des limites qui peuvent lui être imposées. Deux hypothèses erronées circulent généralement :

  1. Les équipes auto-organisées n’ont pas besoin de gestionnaires.
  2. Personne ne peut donner de directives ou imposer des règles aux membres des équipes auto-organisées.

En plus d’être fausses, ces hypothèses freinent fréquemment les entreprises et les gestionnaires qui considèrent mettre en place de l’auto-organisation.

Les détails relatifs à la mise en place de l’auto-organisation sont présentés dans un autre article. Sans entrer dans les détails, il convient de spécifier que dans la majorité des cas, les équipes auto-organisées continuent d’avoir un gestionnaire. Bien que le rôle du gestionnaire soit modifié par rapport à son rôle traditionnel (le nouveau rôle du gestionnaire est brièvement décrit plus bas), l’équipe auto-organisée ne devient pas un électron libre. Elle continue d’être contrainte à certaines règles de fonctionnement et à un mode de gouvernance. Nous présentons dans un autre article plusieurs autres hypothèses et erreurs fréquentes associées à la mise en place de l’auto-organisation.

La deuxième hypothèse confond « auto-organisation » et « autogestion ». Alors que l’autogestion est un niveau plus avancé d’auto-organisation, il est important de démystifier la différence entre ces deux formes d’organisation en nous rappelant que la forme d’équipe qui nous intéresse présentement est celle de l’auto-organisation. Dans ce sens, les membres de l’équipe organisent eux-mêmes leur travail sans attendre que leur gestionnaire leur assigne des tâches. Ils gèrent ainsi leur travail (allocation, réaffectation, estimation, réestimation, livraison et reprise) en groupe. Bien qu’ils ont généralement besoin de coaching et de mentorat, ils ne fonctionnent pas sous le principe traditionnel du «command and control ».

 

Alors, pourquoi vouloir mettre en place l’auto-organisation?

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(image par sydney Rae)

En 1960, Douglas McGregor a proposé la théorie X et Y du leadership afin d’expliquer les comportements humains dans un contexte organisationnel. Presque soixante ans plus tard, les observations de McGregor sont toujours visibles dans la manière de gérer les employés. Pour ceux qui ne sont pas familiers avec la théorie des comportements humains de McGregor, celle-ci se résume ainsi.

La théorie X du leadership suppose que :

  • Le travail est intrinsèquement désagréable pour la plupart des gens et qu’ils tenteront de l’éviter autant que possible.
  • La plupart des gens ne sont pas ambitieux, qu’ils n’aiment pas les responsabilités et qu’ils préfèrent être dirigés.

Alors que la théorie Y du leadership soutient que :

  • Le travail peut être aussi naturel que le jeu, pour les employés, lorsque les conditions sont favorables.
  • S’ils sont engagés envers les objectifs de l’entreprise, les employés sont autonomes et créatifs dans le cadre de leur travail.

La mise en place de l’auto-organisation est donc alignée avec la théorie Y des comportements humains. Alors que la théorie X est sous-jacente à la plupart des modes de leadership traditionnels, la théorie Y (et le concept des équipes auto-organisées) favorise l’engagement des employés et l’atteinte des objectifs d’entreprise.

Dans leurs travaux sur la différenciation entre la motivation intrinsèque et la motivation extrinsèque, Edward L. Deci et Richard Ryan suggèrent que les humains sont fondamentalement motivés par leur besoin d’autonomie, de développer leurs compétences et d’établir de solides relations interpersonnelles. Ce que Dan Pink nomme comme étant des besoins d’autonomie dans nos activités, une raison d’être qui a du sens et la capacité de développer nos compétences sont les principaux facteurs derrière notre motivation intrinsèque.

En établissant une raison d’être commune, en donnant de l’autonomie aux membres de l’équipe et en leur permettant de développer leurs compétences, la mise en place des équipes auto-organisées soutient donc la motivation des employés (et augmente leur performance).

 

Quels sont les autres bénéfices liés à l’auto-organisation des équipes?

En plus de l’augmentation de la motivation intrinsèque des membres de l’équipe et de l’augmentation de leur performance, l’auto-organisation apporte d’autres bénéfices significatifs.

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(image par Ian Schneider)

  • Augmentation de l’efficacité des opérations et de la vitesse d’exécution. Comme les équipes auto-organisées sont responsables de l’atteinte des objectifs établis, ils choisissent librement la manière la plus efficace d’accomplir leurs tâches. Elles déterminent elles-mêmes comment respecter les délais et mettent en place des moyens de s’améliorer constamment.
  • Augmentation de la transparence et de la précision des coûts. L’auto-organisation augmente la responsabilisation des membres de l’équipe ce qui amène une plus grande transparence relativement aux enjeux et aux solutions à appliquer. De plus, à cause de sa connaissance des vrais enjeux, l’estimation des coûts de réalisation est plus précise qu’une estimation à l’ancienne.
  • Accélération des apprentissages. Dans un environnement sécuritaire, dans lequel les échecs ne sont pas systématiquement réprimandés, les équipes auto-organisées n’ont pas peur de soulever des questions ou des préoccupations, ce qui les aide à résoudre les problèmes plus efficacement. Comme les membres de l’équipe sont responsables de prendre les décisions pour atteindre leurs objectifs, ils apprennent de leurs succès et de leurs échecs accélérant ainsi l’acquisition de nouvelles compétences.
  • Amélioration de la responsabilisation. Lorsqu’il existe un climat de confiance et que l’équipe a la liberté de s’auto-organiser, les membres de l’équipe se sentent plus responsables de leur travail et des résultats atteints ce qui amène une augmentation du sentiment d’appartenance à l’équipe et de la responsabilisation envers les activités à accomplir.
  • Réduction des coûts de gestion. Les équipes auto-organisées ne nécessitent pas de microgestion. Cela permet d’économiser du temps (au lieu d’attendre qu’on leur dise quoi faire à chaque étape, les membres de l’équipe peuvent accomplir des tâches de manière proactive) et libère le gestionnaire du temps consacré à la gestion d’équipe. Plutôt que d’assigner le travail à faire et d’en vérifier l’avancement, c’est l’équipe qui prend en charge ces activités.
  • Adaptation aux changements. Les équipes auto-organisées peuvent s’adapter plus rapidement aux changements sans devoir attendre de faire valider et approuver les décisions pour un gestionnaire. Lorsque les tierces parties adhèrent aussi au fonctionnement agile et sont à l’écoute de l’équipe (et inversement), il y a moins de résistance aux changements et leur adoption en est simplifiée.

 

L’auto-organisation des équipes m’intéresse. Comment ça fonctionne?

Afin de mettre en place correctement l’auto-organisation, il est nécessaire de déterminer le niveau d’autorité du gestionnaire et celui de l’équipe sur divers éléments.

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(image adaptée de Impact of Agile on HR)

  • Tel qu’indiqué dans cette matrice, l’exécution des tâches demeure la responsabilité de l’équipe, qu’elle soit ou non auto-organisée.
  • Alors qu’elles étaient traditionnellement la responsabilité du gestionnaire, la mise en place des processus, l’évaluation de l’avancement et l’adaptation deviennent la responsabilité de l’équipe auto-organisée.
  • Même avec la mise en place de l’auto-organisation, la définition de l’objectif d’équipe demeure la responsabilité du gestionnaire.

Ainsi, cette matrice permet d’établir à nouveau les différents types d’équipes.

  • Équipes gérées par un gestionnaire. Les membres de l’équipe n’ont l’autorité que pour l’exécution des tâches alors que le gestionnaire monitor et évalue l’avancement. Ce dernier est aussi responsable de mettre en place les bons processus de travail.
  • Équipes auto-organisées. Les membres de l’équipe sont non seulement en charge de l’exécution des tâches, mais aussi de la gestion de leur avancement.
  • Équipes autogérées. Ces équipes sont entièrement responsables de toutes les actions nécessaires à leur bon fonctionnement.

 

Alors, comment ça se passe lorsqu’une équipe s’auto-organise?

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(image par Štefan Štefančík)

Dans une équipe auto-organisée…

  • Le gestionnaire définit l’orientation générale, l’objectif du projet et les membres de l’équipe mettent en œuvre les activités nécessaires pour atteindre l’objectif établi, avec un minimum de supervision.
  • Les membres de l’équipe n’ont pas besoin d’un contrôle constant, de supervision et de microgestion pour accomplir leurs tâches. Le gestionnaire ne doit pas assigner des tâches et n’a pas la responsabilité de valider l’avancement.
  • Le rôle du gestionnaire est d’offrir du mentorat et de l’aide à l’équipe lorsqu’elle en manifeste le besoin.
  • Les membres de l’équipe sont fiers du travail qu’ils font et par conséquent, ils prennent la responsabilité de leurs actions. Chaque membre peut trouver une solution à un problème spécifique lorsqu’il a l’impression de pouvoir y faire face ou qu’il possède une expertise correspondante.
  • Les membres de l’équipe établissent leurs règles de fonctionnement à l’intérieur d’un contexte délimité. Ils sont ensuite responsables de s’assurer que tous respectent ces règles.

 

Quel est le rôle du gestionnaire dans une équipe auto-organisée?

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(image par rawpixel)

Les équipes auto-organisées sont plus efficaces, plus performantes et plus motivées qu’avec une approche traditionnelle « command and control » à condition que les conditions nécessaires soient mises en place. Dans ce sens, le rôle du gestionnaire est critique au succès de cette approche de gestion. Dans une équipe auto-organisée, le rôle du gestionnaire touche différentes dimensions. Nous décrivons plus en détail dans un autre article les différentes contributions du gestionnaire. Pour l’instant, nous pouvons décrire leur rôle de la manière suivante.

Mettre en place un environnement favorable

Afin d’augmenter les chances de succès d’une équipe auto-organisée, le gestionnaire doit sélectionner des membres qui sont intéressés et motivés à fonctionner de cette manière. Les membres d’équipes qui ne souhaitent pas augmenter leur niveau de responsabilisation et d’autonomie ne sont pas de bons candidats pour une équipe auto-organisée.

Développer les compétences et une approche gestionnaire-coach

Peu de gestionnaires sont familiers avec le concept d’équipes auto-organisées. Par conséquent, ceux-ci doivent développer de nouvelles compétences afin de passer de gestionnaire-expert à gestionnaire-coach (ou servant leader).

Établir un processus de développement des compétences soutenant l’auto-organisation pour les membres de l’équipe

Peu d’employés ont eu l’opportunité de faire partie d’équipes auto-organisées. Par conséquent, il est aussi nécessaire de mettre en place un processus d’intégration des membres de l’équipe et de développement des compétences afin d’accélérer l’intégration de ceux-ci et la performance de l’équipe.

Être un facilitateur (gestionnaire-coach), pas un superviseur

Offrir des suggestions sur la manière de résoudre les problèmes rencontrés sans imposer les décisions. Soutenir l’équipe lorsqu’elle rencontre des obstacles et qu’elle a besoin de soutien.

 

Références

What Are Self-Organising Teams?

Self-Organization and Complexity

How to get your team started with self organization

What Does A Self-Organizing Team Has To Do with Leadership?

Self Management: 5 Steps To A Self Managed Workplace

High-Performing Self-Managed Work Teams

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