Si j’avais su…

Vos compétiteurs bougent rapidement et vous chercher un avantage concurrentiel? Alternativement, vous souhaitez un meilleur contrôle de vos coûts de développement tout en gérant vos risques? Il existe plusieurs excellentes raisons de lancer une transformation vers les approches agiles.

 

Transformation agile… Avez-vous dit « transformation »?

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Plusieurs gestionnaires sont interpellés par les bénéfices potentiels de la mise en place de l’agilité dans leur organisation. Alors que ces bénéfices sont largement documentés, les impacts directs et indirects d’une transition agile ne sont pas toujours connus, visibles ou anticipés.

Il existe plusieurs mauvaises raisons d’adopter l’agilité. Comme conseiller stratégique auprès de gestionnaires et d’équipes qui souhaitent lancer une transformation agile, je vous partage 12 points à considérer avant de démarrer une transition vers les approches agiles.

 

1. Tout d’abord, qu’est-ce qui motive l’adoption des approches agiles?

Les bénéfices anticipés sont nombreux, mais l’objectif réel derrière la transformation permet d’anticiper la probabilité de succès de l’initiative. Visez-vous à livrer plus rapidement vos solutions (avantage concurrentiel) ou à devenir plus productif (épargner des coûts)? Cherchez-vous à améliorer les processus internes (amélioration continue) ou à avoir plus de visibilité sur les activités de l’équipe de projet (contrôle)? Certains amorcent une transformation avec des objectifs cachés qui deviennent ensuite rapidement visibles.

Lorsque l’objectif réel vient à l’encontre des principes et des valeurs agiles, les points de frictions augmenteront rapidement.

2. Avez-vous une culture d’entreprise orientée vers : la collaboration, la création, le contrôle ou la compétition?

Certaines cultures organisationnelles sont plus propices à l’implantation des approches agiles. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework contient un questionnaire d’évaluation et des recommandations pour la mise en place d’approches innovantes et qui pourraient ne pas être alignée la culture organisationnelle actuelle. The Reengineering Alternative est aussi une bonne référence pour évaluer la culture d’entreprise et à sa capacité à adapter l’approche agile.

Ignorer la culture d’entreprise est similaire à accepter de travailler avec un lion affamé dans le bureau. Tous savent qu’il y aura des conséquences négatives.

3. La mise en place de l’agilité sera rapide…

Plusieurs font l’hypothèse qu’une approche qui se comprend facilement peut être mise en place rapidement.

Avec une emphase importante sur l’autonomie de l’équipe de projet et la collaboration des membres de l’équipe, l’agilité demande généralement la modification de comportements existants (diversification des activités, augmentation de la visibilité sur le travail accompli, ouverture, transparence, etc.) et des dynamiques politiques (chasses gardées).

Au-delà de l’adoption des nouvelles approches, l’adoption de nouveaux comportements demande une période d’adaptation et de formation pour toutes les personnes impliquées. Une stratégie de gestion du changement s’avère critique pour accélérer l’adoption. S’imaginer mettre en place l’agilité sans accepter une baisse initiale de productivité et sans investir au niveau de la formation et du coaching est utopique pour le succès d’une telle initiative. Les coûts associés à l’aide-externe dépassent largement la perte de productivité et les conséquences négatives d’une mauvaise implantation.

Un accompagnement externe par des conseillers d’expérience s’avère un critère de succès important.

4. Acceptez-vous que les rôles traditionnels soient modifiés?

L’approche Scrum propose de nouveaux rôles, mais qu’advient-il des rôles traditionnels de chargés de projet, d’analystes d’affaires, d’architectes et de spécialistes QA? Avez-vous déterminé de qui relèvera la responsabilité de vos projets? Qui sera responsable de la reddition de comptes et de la conformité avec les validations organisationnelles existantes? Scrum propose de nouveaux rôles, mais ceux-ci ne font généralement pas partie de la structure organisationnelle traditionnelle. Préparez-vous à répondre à la question « Comment va changer mon rôle avec Scrum? »

L’introduction de l’approche Agile / Scrum viendra remettre en question la structure des équipes, les rôles et les responsabilités des individus et les relations entre l’équipe de projet et les autres unités de l’organisation.

5. Je ne crois pas que l’agilité touchera les gestionnaires!

Les principes agiles viennent remettre en question le fonctionnement traditionnel des équipes de projet. Avec son concept d’équipe auto-organisée, de la responsabilisation des individus et de l’augmentation de la visibilité sur l’avancement des tâches, le rôle du gestionnaire (d’équipe) risque d’être modifié.

Les approches traditionnelles reposent généralement sur le contrôle des activités, sur une approche de gestion « top-down » et un suivi proche des activités et des échéanciers des membres de l’équipe.

L’allocation des ressources et l’optimisation de l’utilisation sont la responsabilité du gestionnaire fonctionnel. Avec la mise en place d’une approche d’allocation des tâches et du suivi de l’avancement distribuée, les gestionnaires sont amenés à prendre une posture de coach (soutien aux membres de l’équipe et au développement de leurs compétences).

L’approche agile amène les gestionnaires à intervenir différemment. Ceux-ci deviennent responsables de retirer les obstacles organisationnels rencontrés ce qui exige le développement de meilleures compétences relationnelles et politiques (négociation, influence, etc.) plutôt que de contrôle.

6. Transfert du pouvoir vers les lignes d’affaires

Alors que l’approche traditionnelle repose sur l’établissement de relations « contractuelles » entre ceux qui achètent le service et ceux qui vont le livrer, l’approche Agile favorise une collaboration continue entre ces deux entités. Plutôt qu’une relation client-fournisseur, l’agilité transforme la relation entre collaborateurs visant le même objectif (livraison de la meilleure solution possible dans les délais établis).

L’agilité préconise une plus grande implication des lignes d’affaires (le « client ») tout au long du projet et transfert majoritairement la responsabilité du processus décisionnel (relatif au projet) aux lignes d’affaires.

7. Exécuter un plan défini ou s’adapter en fonction des priorités changeantes?

Les approches de planification traditionnelle investissent une grande quantité de temps et d’énergie à anticiper et à établir une séquence d’activités précises à réaliser dans un échéancier défini. « Vaut mieux passer plus de temps à planifier qu’à corriger » est la maxime. Alternativement, l’approche agile met en place et capitalise sur la capacité d’adaptation rapide de l’équipe pour s’adapter aux changements de priorité.

Contrairement aux craintes fréquemment véhiculées, les approches agiles ne font pas moins de planification, elles le font différemment. Plutôt que de voir l’établissement d’un plan comme une activité à faire en début de projet, elles intègrent la planification à chacune des phases de l’avancement.

Lorsque le respect des contrôles en place est plus important que l’adaptabilité aux conditions changeantes du marché, les approches agiles risquent de causer beaucoup de frictions dans l’organisation et faire augmenter le niveau de stress de certaines parties prenantes.

8. Est-ce qu’on préfère gérer les budgets ou la valeur produite par l’équipe?

Avec son triangle inversé (ressources / échéanciers / exigences), l’agilité permet une allocation incrémentale des budgets alloués aux projets. Ce qui confond certains est qu’un budget complet doit être alloué avant de démarrer un projet, alors que l’agilité permet d’obtenir un budget de démarrage qui peut ensuite être réajusté en fonction des besoins d’affaires.

Par contre, dans un contexte où les budgets sont fréquemment déterminés et alloués en bloc (alors que les exigences risquent d’évoluer), les dépassements de coûts et d’échéanciers sont fréquents ce qui fait que peu d’entreprises sont confortables avec la notion d’un budget incrémental.

Bien que la notion de budget de projet soit assez commune, la manière de gérer celui-ci diffère et vise à livrer des composantes qui ont de la valeur pour l’entreprise (plutôt que la conformité à un budget de projet).

9. L’approche Agile n’a pas d’impact au-delà de l’équipe de projet!

Bien que la majorité des impacts soient effectivement au niveau de l’équipe de projet, les relations entre celle-ci et les autres unités de l’organisation révèleront des points de frictions.

Il est faux d’imaginer qu’un projet d’envergure peut être fait en silo. Comme les approches agiles reposent sur la collaboration (entre les membres de l’équipe et avec les autres services de l’entreprise), des points de frictions seront révélés lorsque certains départements auront des attentes (reddition de compte, allocation des ressources, mise en production, etc.) non comblées ou que celles-ci viennent à l’encontre des valeurs et principes agiles.

Même lorsque l’implantation de l’agilité se limite à une équipe de projet, le changement d’approche risque de créer des vagues pour les autres services de l’entreprise. Parallèlement, les équipes qui adoptent l’agilité doivent aussi s’attendre à l’apparition de contraintes non anticipées.

10. Prêt à accepter une plus grande autonomie de l’équipe de projet?

L’agilité responsabilise les membres de l’équipe de projet en leur faisant confiance pour :

  • prendre les meilleures décisions en fonction des changements rencontrés
  • déterminer « comment » résoudre les problèmes auxquels ils sont confrontés
  • déterminer le contenu de chaque livraison (itération)
  • effectuer les choix technologiques permettant d’atteindre leurs objectifs
  • faire la gestion de l’utilisation du temps de chacun des membres de l’équipe
  • implanter les règles de fonctionnement de l’équipe
  • et possiblement, plusieurs autres éléments.

Lorsque la confiance envers les membres de l’équipe de projet est faible ou que les gestionnaires s’approprient ces responsabilités, la mise en place de l’agilité deviendra rapidement un problème. L’organisation risque de mettre en place certaines composantes de l’agilité, sans en tirer tous les bénéfices. Une gestion du changement s’avère nécessaire pour mettre en place les conditions de succès.

11. Qu’allez-vous faire avec plus d’ouverture et de transparence?

Avec l’utilisation abondante de post-it, de tableaux blancs et l’affichage public des résultats, l’agilité amène un niveau d’ouverture et de transparence peu commun dans une perspective de projets traditionnels. Typiquement, le chargé de projet est celui qui est responsable de compiler les informations d’avancement et le registre des enjeux et d’en faire rapport à ceux qui ont besoin de suivi. Je l’ai mentionné, l’agilité vient modifier les rôles traditionnels, mais il y a plus.

Lorsque l’avancement est public et rendu disponible à tous, le niveau de responsabilisation des membres de l’équipe est grandement augmenté – mais les possibilités de dérive le sont aussi.

Alors que la transparence est très utile pour l’amélioration des performances de l’équipe, l’utilisation inappropriée de certaines informations, à l’extérieur du contexte de l’équipe peut être nuisible à la motivation des membres de l’équipe et à leur collaboration. Que se passera-t-il si les gestionnaires ou les représentants des lignes d’affaires sont insatisfaits des résultats observés? Comment seront gérées les relations et la motivation des membres de l’équipe?

Les bénéfices d’une plus grande ouverture et de plus de transparence sont significatifs. Cependant, lorsque l’entreprise ne s’est pas préparée et que le changement n’est bien géré, la transparence deviendra rapidement un enjeu et les risques de conflit seront grandement augmentés.

 

12. Dans quelle mesure êtes-vous prêts à tolérer les erreurs?

Comme l’agilité préconise une approche itérative (plutôt qu’un processus de planification très détaillé), les obstacles rencontrés et les erreurs commises font partie du processus d’apprentissage et d’amélioration continue des performances de l’équipe. Ces apprentissages permettent à l’équipe d’adapter ses méthodes de travail en fonction des réalités existantes.

Lorsque les erreurs sont réprimandées et qu’elles ne peuvent être discutées ouvertement, les bénéfices de l’amélioration continue disparaissent. Comme l’amélioration continue est l’un des fondements de l’agilité, les bénéfices sont conséquemment réduits.

Besoin de conseils stratégiques pour votre transformation agile ou besoin d’aide dans la gestion du changement?

Avant de mettre en place l’agilité dans votre unité ou dans votre organisation, il peut être utile de consulter un expert d’expérience pour éviter les pièges d’une mauvaise mise en place et pour naviguer efficacement votre transformation. Cette expertise vous aidera à mettre en place les processus et les outils nécessaires pour une transformation réussie. Elle vous aidera à déceler les obstacles empêchant d’arriver à votre objectif et à gérer le changement organisationnel d’une telle transformation.

 

À propos de Martin Proulx

martin_proulx_transformation_agileConseiller stratégique auprès des entreprises, Martin amène les individus et leurs organisations à se dépasser. Il compte plus de 15 ans d’expérience dans la mise en place de changements organisationnels et le développement d’équipes performantes.

Depuis 2008, il accompagne les organisations et leurs leaders dans leurs transformations organisationnelles pour l’adoption de nouvelles pratiques, incluant les transitions vers l’approche « Agile ». Il est détenteur d’une maîtrise en systèmes d’information, d’un baccalauréat en administration et d’une certification de coach professionnel. [Plus de détails…]